Qualidade em Serviços - História, conceitos e reflexões (7/9)

Texto: Luiz Gonzaga Godoi Trigo, 2015

As tendências da década de 1980

A partir da década de 1980, a qualidade através do mundo pode ser dividida em três vertentes predominantes, cada uma com características mais específicas.

O Japão preocupava-se a formação do ser humano, a formação de equipes, a organização do local de trabalho, a criação de um ambiente de mútua fidelidade entre a empresa e o profissional caracterizado pela estabilidade no emprego e pela resistência à sindicalização. Já tendo absorvido os ensinamentos nos consultores norte-americanos, o Japão emergia no mercado internacional disputando elevados padrões de qualidade com as empresas norte-americanas e europeias.

Os Estados Unidos, líder do ocidente nos campos econômico e militar, desenvolveu sofisticados padrões para as indústrias bélica e nuclear que exigiam precisão e segurança em todas as frentes. Isso influenciou as outras indústrias do país. Estudos revelaram que eventuais problemas que afetavam a segurança e a eficiência faziam parte de um sistema integrado. Consistência e confiabilidade tornaram-se as bases do que se denominava Garantia de Qualidade e deveriam permear todo o sistema produtivo. Posteriormente os Estados Unidos enfrentariam o desgaste do fordismo, como se analisará adiante, o que provocou mudanças em seu sistema de qualidade.

A Europa enfatizou as relações fornecedores-clientes, primando pela certificação dos fornecedores. Essa orientação foi decorrente de uma série de regulamentações e especificações que dominaram a economia européia ao longo do processo de formação de um mercado comum europeu, hoje denominado União Européia. Para se inserir na teia de produtos e serviços do continente, as empresas precisaram padronizar sistemas de medidas, administrativos, fiscais, legais, financeiros, energéticos, de telecomunicações etc. As normas ISO-9000 tiveram participação importante nessa etapa.

Reflexão: Confiabilidade, segurança no trabalho, segurança, equipes unidas e líderes competentes eram as propostas da época. A década de 1990 e o início do século XXI viram alta corrupção em algumas multinacionais, crises na bolsa de valores provocada por especulações antiéticas, denúncias de maus tratos por parte dos empregados, desemprego estrutural em vários países e setores, concentração brutal de renda nos países em desenvolvimento e o crescimento do cinismo e da competitividade predatória no meio profissional em geral. Foram as mudanças tecnológicas, econômicas e administrativas que formaram esse sistema globalizado com suas contradições e paradoxos. O que aconteceu com a qualidade? Melhorou e piorou ao mesmo tempo, dependendo da área geográfica, do setor e das condições culturais locais. O futuro traria novos desafios e problemas.

Os japoneses

O Japão tornou-se, a partir das décadas de 1970/1980, uma referência mundial em qualidade, fato que surpreendeu a muitos. Na Ásia, sua influência foi tão forte que exportou tecnologia e sistemas de produção industrial que transformaram vários países em outros líderes de tecnologia e qualidade. Os antigos “tigres asiáticos” (Coréia do Sul, Taiwan, Hong Kong e Cingapura) foram exemplos de como o Japão foi estímulo e exemplo para algumas economias vizinhas. Esses países se beneficiaram, entre as décadas de 1960 e 1990, de uma onda de desenvolvimento concomitante à expansão econômica japonesa.  Os principais motivos foram:

1. Investimento de capital estrangeiro, principalmente japonês e norte-americano, que viam nesses países uma localização geopolítica estratégica para fazer frente à expansão do socialismo na Ásia/Pacífico, em plena Guerra Fria;
2. Exploração de força de trabalho mais barata graças às férias reduzidas, jornada de trabalho elevada e previdência muito restrita. Esses fatores compensavam a escassez de matérias primas;
3. Apesar dessa exploração da mão-de-obra trabalhadora, existia uma distribuição de renda mais equilibrada do que em outros países capitalistas em desenvolvimento;
4. Esses estados possuíam território com pequena extensão geográfica e eram altamente centralizados e ditatoriais, permitindo assim políticas direcionadas de desenvolvimento programado;
5. Economias voltadas quase exclusivamente para o mercado externo (exportações);
6. Existência de uma ética confucionista. Essa ética oriental baseia-se em um modelo sócio-econômico que propõe o equilíbrio social e a consciência de grupo, a hierarquia, a disciplina e o nacionalismo. As grandes empresas eram vistas como grandes famílias proporcionando a ordem e a produtividade elevadas.

Fonte: baseado em Peralva, O. (1990).

Boeing 787 da All Nippon Airways, uma das excelentes companhias aéreas do mundo

O problema desses países era a forte dependência do mercado externo. Com as crises econômicas a partir do final do século XX a Ásia sofreu mudanças consideráveis e os “tigres” viram alguns anos de dificuldades. A China e a Índia tornaram-se líderes regionais, crescendo a taxas elevadas e tornando-se atores econômicos mais importantes que o Japão, especialmente a China.

Apesar dos problemas e das mudanças surgiram os chamados novos tigres asiáticos, uma denominação incorreta, pois as condições de seu desenvolvimento no século XXI são diferentes das condições da década de 1970. Os novos “tigres” são Filipinas, Indonésia, Tailândia e Malásia. Por que tigres? Por causa de sua agressividade e agilidade econômica. Por ser um belo animal asiático. Porque a mídia adora rótulos e apelidos instigantes.

Na região da Ásia-Pacífico os padrões de qualidade não são homogêneos. Apesar de seu desenvolvimento, a China de defronta com problemas cíclicos de defeitos em produtos industriais, poluição ambiental e acidentes em obras de engenharia. Hong Kong (um território com status político especial, ligado à China desde o ano 2000), Cingapura e Coreia do Sul continuam a ser referência de elevada qualidade, mas observam os outros países desenvolverem-se rapidamente.

A origem de todo esse processo foi o Japão, que aproveitou os ensinamentos dos consultores norte-americanos e reconheceu sua milenar cultura direcionada à educação, disciplina e vontade. Algo semelhante ao que acontece na China. Em todos esses países asiáticos, não foi só a tecnologia e a gestão científica que detonaram o desenvolvimento. A cultura foi fundamental para abrigar essas novidades ocidentais, adaptá-las ao seu contexto cultural e possibilitar novos métodos e concepções de qualidade.

Os principais consultores e especialistas em qualidade no Japão foram:

Kaoru Ishikawa

(1915-1989)

Contribuiu de várias maneiras para o aprimoramento da qualidade. Desenvolveu o chamado quadro das sete ferramentas básicas da qualidade:

Análise de Pareto                               
Quais são os grandes problemas?

Diagrama de causas e efeitos             
Quais as causas dos problemas?

Estratificação                                     
Como os dados e informações são tratados?

Folhas de verificação (Check sheets)
Qual a freqüência das ocorrências?

Histogramas                                       
Quais as semelhanças gerais entre elas?

Scatter chart                
Quais as relações entre os fatores?

Mapas de controle do processo         
Quais variações devem ser controladas e como?

Ele postulava que, em uma organização, essas ferramentas deveriam ser amplamente conhecidas e praticadas.

O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de causas e efeitos) era uma dessas principais ferramentas. Para ele é fundamental analisar as causas reais que estão por trás de um problema ou efeito. Além de separar as causas dos efeitos ou das conseqüências, o diagrama permite hierarquizar essas causas em níveis de importância e dificuldade, definindo melhor os problemas e identificando suas causas principais, aquelas que realmente são importantes e devem ser sanadas.

Genichi Taguchi

(1924)

Taguchi defendia que é melhor produzir produtos robustos ou resistentes às variações ao longo do processo de manufatura, do que tentar controlar as inúmeras variações ao longo desse processo. Sua preocupação maior era com a excelência (ou otimização) rotineira dos produtos e processos do que com a simples inspeção de qualidade. Qualidade seria conseqüência de uma fabricação excelente e não uma simples correção desse processo. Qualidade e confiabilidade foram colocadas na etapa de projeto e compreendem três estágios: Sistemas, parâmetros e tolerância.

Foi premiado por várias instituições que organizam o mérito pela qualidade no Japão e nos Estados Unidos.

Shigeo Shingo

(1909-1990)

Shingo está associado ao método Just-in-Time na indústria, com a racionalização visando limites extremos para diminuir defeitos, incongruências e desperdício. Ele foi o inventor do single minute exchange of die (SMED). Uma de suas traduções é “Troca rápida de ferramentas”, onde a produção é controlada não por horas, mas por minutos, visando maior rapidez, flexibilidade e controle nas operações. Esse é um dos requisitos para o Sistema Toyota de Produção. Outra de suas originalidades é o sistema de prevenção de erros denominado Poka-Yoke. Nesse sistema os defeitos são examinados, ao produção interrompida e uma resposta imediata é gerada (feedback) para que as raízes das causas do problema sejam identificadas e corrigidas. Uma folha de verificação (check list) é obrigatória pois os seres humanos podem esquecer algo ou cometer erros e todos os recursos possíveis devem ser usados para evitar que isso aconteça.

Ele diferencia “erros”, que são inevitáveis, e “defeitos”, que acontecem quando um erro atinge o consumidor. A finalidade do Poka-Yoke é justamente evitar que erros se tornem defeitos. Defeitos surgem porque erros são cometidos e há uma relação de causa e efeito entre ambos. Unindo Poka-Yoke e inspeções básicas a ocorrência dos defeitos atingiria um patamar “zero”. Poka-Yoke: termo japonês que significa “a prova de erros”.

Caso: Toyota. Produzir → melhorar → produzir → melhorar...

O sistema de produção em massa, desenvolvido originalmente na indústria automobilística no início do século XX nos Estados Unidos, por Taylor e Ford, predominou durante décadas. Suas vantagens inovadoras foram reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e conseqüente divisão do trabalho. Alguns de seus problemas eram a falta de preocupação com qualidade e operação com estoque e lotes de produção elevados, algo típico de uma sociedade com abundância de matéria-prima, grandes espaços territoriais e ausência de competidores eficazes.

Alguns dos japoneses que mais aproveitaram os ensinamentos dos norte-americanos após a Segunda Guerra foram os dirigentes da Toyota. Com a globalização, surgimento de novas tecnologias e transformação do Japão e outros países asiáticos em competentes produtores de bens e serviços, a empresa entendeu que precisava ter vantagens competitivas extremamente inovadoras que lhe garantisse liderança no mercado. A base do chamado Sistema Toyota de Produção é a eliminação de desperdícios e defeitos e suas bases de sustentação são o Just-in-Time e a autonomação ou jidoka (automação inteligente ou automação com toque humano). Os estudos de Shigeo Shingo foram importantes para o sistema. Os criadores do sistema foram o fundador da Toyota, Toyoda Sakichi, seu filho, Toyoda Kiichiro e o executivo Taiichi Ohno. Os sete desperdícios a serem eliminados são:

Superprodução – a maior fonte de desperdício

Tempo de espera – materiais que aguardam em filas para serem processados.

Transporte – nunca gera valor agregado ao produto.

Processamento – algumas operações do processo podem ser eliminadas.

Estoque – sua redução ocorrerá com a máxima racionalização do processo.

Movimentação – ilhas de produção e pequenos lotes são mais eficientes.

Defeitos – significa desperdiçar materiais, transporte, mão-de-obra etc.

Não há satisfação ou auto-elogios na planta da Toyota e sim a necessidade de um aperfeiçoamento constante. “O trabalho é realmente triplo: produzir carros, produzir melhor os carros e ensinar a todos como produzir melhor os carros. Além de buscar melhorar o processo que melhora todos os outros processos. Enquanto as ‘três grandes’ norte-americanas (Ford, General Motors e Chrysler) estão se debatendo, a Toyota prospera. A Toyota nunca fechou uma fábrica nos EUA. ... A empresa entende que você não pode resolver problemas a não ser que os admita. A perfeição é uma meta boa, mas a melhoria é muito mais realista, muito mais humana.”

O sistema Toyota vem sendo copiado por algumas empresas, mas nem sempre funciona adequadamente. Especialistas analisam que a cultura da empresa e a cultura do país de origem (Japão) são fatores fundamentais para a excelência e processos de melhorias constantes implementados em suas plantas, nos diversos países do mundo.

Fontes: HSM Management, n° 62, maio-junho 2007, pág. 46-52; Wikipedia, verbete “Sistema Toyota de Produção”

VIII - Os ocidentais contemporâneos

Alguns teóricos contemporâneos formaram as bases dos modernos sistemas de controle de qualidade. Seus métodos foram mais ou menos pioneiros, seus livros muito vendidos e copiados por milhares de consultores, professores, executivos e profissionais ao redor do mundo. Inovadores e posteriormente superados. Assim é a dinâmica dos métodos e conceitos corporativos

Philip B. Crosby

(1926-2001)

É conhecido pelos conceitos de “Defeito zero” e “Qualidade é grátis”. Seu primeiro livro Quality is free (979), vendeu mais de 2,5 milhões de exemplares e foi publicado em doze idiomas. Seu livro mais recente, The absolutes of leadership (1996), foi publicado no Brasil pela Makron Books com o título Os princípios da liderança.

Seu processo de incremento de qualidade é baseado em quatro fatores principais:

Qualidade se faz de acordo com as solicitações e pré-requisitos

O sistema de qualidade é a prevenção

O padrão de desempenho é “zero defeito”

A medida da qualidade é o preço da não-acomodação

Assim como Deming possui seus “catorze passos” para detalhar seu método, Crosby também os instituiu, claro que com sua visão própria de como atingir a qualidade:

1.        A alta direção tem que se comprometer com a política de qualidade institucionalizada.

2.        Forme equipes de melhoria do nível de qualidade (quality improvement team – QIT) com representantes de cada departamento e responsabilidade sobre planejamento e gestão da melhoria da qualidade.

3.        Determine onde estão os problemas freqüentes e o potencial para desenvolvimento da qualidade.

4.        Calcule o custo da qualidade e explique seu uso como uma fferramenta de gestão para mensurar desperdício.É o custo de fazer as coisas mal-feitas e não fazê-las bem na primeira vez.

5.        Amplie a consciência da qualidade e promova a preocupação pessoal dos indivíduos com a qualidade entre todos os funcionários.

6.        Tome ações corretivas utilizando sistemas formais para eliminar as causas iniciais dos problemas.

7.        Estabeleça um comitê e programas para atingir “zero defeitos”.

8.        Treine todos os empregados na implementação e melhoria da qualidade.

9.        Marque um dia de “Zero Defeitos” para promover a mudança e como um compromisso da gestão e dos funcionários para transformar a empresa.

10.    Encoraje indivíduos e grupos a diminuir os erros e melhorar seu desempenho e objetivos.

11.    Estimule os empregados a comunicar à gerência qualquer obstáculos que existam para conseguir os objetivos.

12.    Reconheça formalmente os esforços de todos que cumprirem suas metas.

13.    Estabeleça conselhos de qualidade para comunicar e compartilhar informações de gestão de qualidade.

14.    Comece tudo de novo. Forme novas equipes. A melhoria da qualidade é um ciclo contínuo e infinito.

Tom Peters

(1942)

É um dos gurus da qualidade. Ele identifica a liderança como uma parte central do processo de aprimorar a qualidade. O papel do líder é o de facilitar o caminho para seus liderados, servir de exemplo, em suma, servir. Ele defende o managing by walking about – MBWA, o “andar por aí”, mantendo contato com pessoas, inovações e clientes, as três principais áreas na busca da excelência. Ele acredita que o líder deve promover em suas andanças três principais atividades:

Ouvir – sugerindo atenção e cuidado

Ensinar – valores são transmitidos

Facilitar – ser capaz de ajudar permanentemente e em qualquer lugar

Todo enfoque inteligente deve englobar sete variáveis interdependentes, em um modelo conhecido por McKinsey 7-S Framework:

Estrutura                                 Structure

Sistemas                                 Systems

Estilo                                      Style

Equipe                                    Staff

Habilidades                            Skills              

Estratégia                               Strategy

Compartilhar valores              Shared Values

Por isso chama-se “sete S”, devido à sua nomenclatura em inglês.

Ele adora fazer jogos de palavras. É de sua autoria também os “10 Ps” da liderança (válidos igualmente em inglês e português):

Proposta

Paixão

Potencial

Presença

Pessoal

Persistência

Prioridades

Pessoas

Potencia

Positivo

Visite o site www.tompeters.com e leia os blogs, comentários e idéias de Tom Peters. Você pode até acessar os slides de suas palestras que estão gratuitamente disponíveis. Tudo em inglês.

Os gurus da gestão: negócios, tendências e palpites

Vários desses especialistas em qualidade foram chamados de “gurus” pela mídia, pelos admiradores ou pelos seus críticos. São populares no mundo corporativo, estão (ou estiveram) em moda por alguns anos e possuem certo exotismo profissional. O que faz de um simples consultor ou administrador um guru?

1. Usa estatísticas, fatos e curiosidades de uma forma intensa e criativa.
2. Cria slogans e frases de efeito bombásticas.
3. Elabora listas de palavras de ordem, formando siglas ou acrônimos graciosos.
4. Escreve livros pretensamente inovadores com receitas, fórmulas e dicas para garantir o sucesso pessoal ou empresarial (tipo auto-ajuda).
5. Faz palestras espetaculares, com certo humor, cinismo e uma parafernália (slides, músicas, jogos, encenações etc.) divertida e inteligente.
6. Acerta algumas tendências e analisa temas atuais e polêmicos.
7. Ignora solenemente seus erros, enganos ou até mesmo dados falseados.
8. Possui aptidão para “sentir” as tendências de uma platéia ou segmento social.

Há dezenas de gurus de primeira linha. Centenas em um patamar que podemos chamar de segundo escalão. E milhares tentando chegas às duas primeiras posições. Saem das universidades, empresas, governos, forças armadas e até mesmo das igrejas antenadas com a modernidade empresarial.

Um mercado tão extenso e promissor necessariamente possui seus rankingse palcos privilegiados, evidentemente na internet. Veja esses sites:

http://www.inc.com/jeff-haden/the-top-50-leadership-and-management-experts-mon.html

http://www.globalgurus.org/leadership/leadershipgurus30.php

http://modernservantleader.com/resources/top-leadership-experts-2015/ 

A maioria desses gurus possui doutorado em alguma área e formação em administração, engenharia, economia ou qualquer área que se possa relacionar ao mundo corporativo, ou seja, todas as áreas do conhecimento humano. Todos possuem sites e livros, tratamento visual profissionalizado junto à mídia e bom relacionamento junto a líderes políticos e empresariais.

Algo importante são suas frases de efeito (quotes, em inglês). Algo do tipo “A única coisa que você precisa saber sobre sucesso individual permanente é: descubra o que você não gosta de fazer e pare de fazê-lo.” (Marcus Bickingham, em The one thing you need to know).

Se você gosta de frases de efeito há sites  com frases de todos os nomes listados acima e muito mais:

http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/10/16/quotes-on-leadership/

http://www.entrepreneur.com/article/244674

http://www.leadershipnow.com/leadershipquotes.html

No Brasil os gurus tiveram uma bem humorada e fundamentada crítica feita por Thomas Wood Jr., no livro Abaixo o pop-management! Por que a crítica?  Porque não há fórmulas fáceis, receitas infalíveis e métodos simplistas para se conseguir sucesso, dinheiro, poder ou qualidade em bens e serviços. Há estudo, trabalho e tentativas baseadas em vários autores, planos e experiências. É um processo longo e delicado, sem certezas absolutas ou “dicas” secretas e infalíveis. Por outro lado, exige esforço, ética e comprometimento social.

Uma série de autores (as), ensinamentos e métodos analisados ajudam a compor um quadro que pode facilitar a construção da qualidade e do sucesso, mas não existe um único e verdadeiro caminho, líder ou segredo.

Basta ver o desenvolvimento da história para perceber a busca científica e filosófica de um conhecimento sempre ampliado, transformado e que exige, de nossa parte, uma reflexão crítica constante.

Reflexão: Uma crítica de dentro do sistema

“Seja qual for o produto, é provavelmente vendido com um fervor que lembra o de um culto religioso. Cada semideus da qualidade, seja Deming ou Juran, Crosby ou Armand Feigenbaum, se vangloria de uma série de mandamentos, rituais e discípulos. Em cada uma das abordagens, os gerentes das corporações ficam frente a uma série de acrônimos e jargões. Há TQC e TQM. Há uma diagramação em forma de espinha de peixe para mapear causas e efeitos, e poka-yoke, o termo japonês que significa à prova de tolos. Também há o Grande Q (abordagem organizacional para a qualidade) e o pequeno Q (qualidade relacionada com o chão de fábrica). É uma sopa de letrinhas, acusa Deming, cuja própria contribuição inclui o ciclo PDCA (planeje, faça, verifique, aja).”

Fonte: Green, Cynthia. 1995, p. 98